成套設(shè)備合同管理探討
發(fā)布日期：2016-03-15 來源：《上海設(shè)備管理》
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伴隨著公司EPC（工程總承包）項目中成套設(shè)備的采購合同數(shù)量越來越多，對于成套設(shè)備的采購合同如何有效地控制與執(zhí)行已經(jīng)成為公司采購管理的一個薄弱環(huán)節(jié)，且逐漸得到公司各方越來越多的重視；而成套設(shè)備采購合同的執(zhí)行與管理一直沒有系統(tǒng)的理論給予支撐，本文著重探討成套設(shè)備的采購合同如何進行有效的管理和執(zhí)行，并引入項目管理的知識體系用于成套設(shè)備的合同的執(zhí)行與管理。
一、成套設(shè)備的定義及特點
本文所述的工程建設(shè)項目中的成套設(shè)備是指集土建、機械、設(shè)備，工藝管道，電氣、自動控制、通訊等多專業(yè)的復雜系統(tǒng)工程。
成套設(shè)備特點：技術(shù)復雜，涉及的部門及專業(yè)多，質(zhì)量要求高，進度緊張，對于管理人員各方面素質(zhì)要求高等。
二、成套設(shè)備合同執(zhí)行的理論體系
成套設(shè)備可被視為是在一個大工程項目中的一個局部小工程，故對于成套設(shè)備的合同執(zhí)行可引入現(xiàn)代項目管理技術(shù)與理論體系。成套設(shè)備具有技術(shù)復雜、涉及的部門及專業(yè)多、質(zhì)量要求高、進度緊張、對于管理人員素質(zhì)要求高等特點，而現(xiàn)代項目管理正好能夠?qū)崿F(xiàn)項目的多層面管理，尤其適用于責任大，關(guān)系復雜，時間緊迫，資源有限的一次性任務的管理，以確保項目目標的實現(xiàn)。
項目管理知識體系（Project Management Body OfKnowledge, PMBOK）是由項目管理協(xié)會（Project Management Institution，PMI）提出的。PMBOK總結(jié)了項目管理實踐中成熟的理論、方法、工具和技術(shù)，也包括一些富有創(chuàng)造性的新知識。PMBOK把項目管理知識劃分為9個知識領(lǐng)域（集成、范圍、時間、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風險和采購），每個知識領(lǐng)域包括數(shù)量不等的項目管理過程。
三、公司成套設(shè)備合同執(zhí)行現(xiàn)狀
近年來，隨著公司成套設(shè)備合同數(shù)量的逐漸增多，傳統(tǒng)的采購分包管理模式及管理體系已經(jīng)不太能滿足實際合同執(zhí)行的需求，在具體項目實踐中暴露出了很多的問題，研究這些問題的原因，探索解決問題的方式，有助于提高合同管理水平。目前公司成套設(shè)備執(zhí)行中存在以下主要問題。
① 合同執(zhí)行人員在思想上沒有完全接受或者說根本沒有了解項目管理的要求。體現(xiàn)為：項目管理層對于同業(yè)主簽訂的工程承包合同信息的傳達不夠或不及時，而由于業(yè)主合同的約束，承包方對于質(zhì)量、進度、費用的嚴格要求只能被動接受，導致承包方執(zhí)行層面人員往往主觀上認為業(yè)主要求過于苛刻，執(zhí)行這一類合同是一件既費力又費時的工作，十分抵觸，在這種情況下很難激發(fā)基層執(zhí)行人員的工作主動性，提升企業(yè)競爭力。
② 對合同管理中的費用、質(zhì)量、進度三大目標，往往更偏重費用、進度管理，對于質(zhì)量管理重視不夠。
③ 溝通管理在合同執(zhí)行過程中沒有得到重視，成套設(shè)備所涉及的專業(yè)、部門、人員過多且復雜，對于信息有效準確的傳遞在實際工作中往往是薄弱環(huán)節(jié)，建立有約束力、高效的溝通管理機制是目前需要解決的一個項目管理問題。
④ 復合型人才的缺乏。
⑤ 忽視合同的風險管理。
四、成套設(shè)備合同中項目管理體系應用
對于可視為局部小型EP工程的成套設(shè)備而言，其管理周期是整個合同的生命周期，管理對象主要是供貨商在合同執(zhí)行過程中的行為及活動，供貨商的行為活動是整個合同項目管理中最基礎(chǔ)、最核心的元素。管理目標主要是進度、質(zhì)量、費用、風險等合同目標。
1、合同進度管理
合同進度管理指對合同各階段的工作內(nèi)容、工作秩序、工作時間和銜接關(guān)系編制工作計劃，并將計劃付諸行動。在實施過程中檢查實際進度是否按計劃進行，若發(fā)現(xiàn)偏差，找出原因，采取有效彌補措施。合同進度控制的最終目標是確保項目總進度目標的實現(xiàn)。
合同進度計劃應由采購商合同執(zhí)行人員提出，由成套設(shè)備的供貨商編制。合同執(zhí)行人員此時需要擔當“合同項目經(jīng)理”角色，根據(jù)項目進度要求，有效協(xié)調(diào)各分包商的設(shè)備制造進度，合情、合理編排出一份能夠滿足項目總進度需求，既不違反合同約束，又得到分包商普遍認同的進度計劃。對于可能影響進度的技術(shù)、資金、進出口外貿(mào)、運輸?shù)纫蛩兀M行充分的估計和合理的評價，從而實現(xiàn)對項目進度的準確預測和有效管理。
2、合同費用管理
EPC項目中，采購合同的費用作為利潤的主要來源往往能夠得到公司各方的重視，尤其是合同金額大的成套設(shè)備。因絕大多數(shù)采購合同均是總價合同，所以合同費用的控制主要在于簽訂合同之前的事前控制，且是一次性的，合同價與批準的預算價之間的差價即可視為利潤。
（1）合同費用的事前控制
簽訂合同前，全面分析各參與競標的供貨商費用構(gòu)成，確保供貨范圍、技術(shù)性能滿足項目要求，且采購費用不超出事先確定的項目預算或不發(fā)生虧本現(xiàn)象。
（2）合同費用的事后控制
將最終合同執(zhí)行結(jié)束后的實際費用與合同簽訂費用比對是否有偏差，找出偏差原因，總結(jié)經(jīng)驗，為下一次項目積累教訓。
3、合同質(zhì)量管理
成套設(shè)備的質(zhì)量是指成套設(shè)備供貨商所生產(chǎn)交付的裝置符合合同約束，具體體現(xiàn)在滿足合同技術(shù)協(xié)議要求，符合國家及行業(yè)標準，得到業(yè)主方的認可。
質(zhì)量管理的目標就是為業(yè)主提供符合或者超過標準要求的優(yōu)質(zhì)設(shè)備及良好的售后服務。成套設(shè)備的質(zhì)量控制過程可大致分為以下5 個方面：
① 技術(shù)準備：詳細設(shè)計，采購分包。
② 制造過程：單件質(zhì)量，工序控制。
③ 預裝過程：裝配質(zhì)量，檢驗控制。
④ 涂裝包裝：涂裝質(zhì)量，包裝要求。
⑤ 售后服務：現(xiàn)場指導安裝，保修質(zhì)量，客戶回訪。
而影響質(zhì)量的因素有許多，主要由以下構(gòu)成：
① 人：合同管理者、供貨商等。
② 材料：原材料、輔助材料、配件等。
③ 設(shè)備：生產(chǎn)設(shè)備、檢驗設(shè)備、最終合同成品等。
④ 工藝方法：工藝流程、制造方案等。
⑤ 制造環(huán)境：工廠環(huán)境、質(zhì)保體系等。
合同產(chǎn)品的質(zhì)量伴隨著整個成套設(shè)備的制造過程而形成，控制質(zhì)量就是要嚴格控制形成質(zhì)量的各個工作程序、各個工作階段。其中，如果任何一個細微的質(zhì)量環(huán)節(jié)控制不夠嚴格，會給后續(xù)制造工序造成困難，甚至導致嚴重的質(zhì)量事故。要控制好成套設(shè)備的最終質(zhì)量，必須在合同前期投入相應資源和條件（事前控制）；合同實施過程中對相應各環(huán)節(jié)進行質(zhì)量控制（事中控制），如文件圖紙審查、性能測試見證、巡視、駐場監(jiān)檢；裝置成型后出廠前的檢驗（事后控制）。要注重全過程系統(tǒng)的質(zhì)量控制，其中事前和事中控制是質(zhì)量控制的重點。
4、合同的風險管理
風險管理顧名思義指對風險從識別到分析乃至采取應對措施等一系列過程。過去采購合同執(zhí)行中很少提及風險管理，但隨著承接項目的多樣化、管理體系的完善化，風險管理已經(jīng)逐漸得到認可及重視。采購分包合同的風險管理同樣也得到了關(guān)注。
對于一個成套裝置的采購合同，其普遍存在的主要風險因素有質(zhì)量風險、工期風險、費用超支風險、安全風險等。首先可運用層次分析法列舉合同主要風險因素，同時分析評估各個因素的風險概率，并制定風險防范措施。
五、結(jié)語
機械設(shè)備的成套化、集成化、系統(tǒng)化已逐漸成為將來的發(fā)展趨勢，探究成套設(shè)備合同的執(zhí)行與管理是工程管理行業(yè)需共同關(guān)注的議題。
作者:唐韻 上海寰球工程有限公司
